Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

fot. Fundacja Instytut Biznesu Rodzinnego

Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

Właściciele firm założonych na początku lat 90. osiągają już powoli wiek emerytalny, w którym będą musieli nieco zwolnić obroty za sterami biznesu i skupić się na przekazaniu firmy w ręce kolejnego pokolenia – sukcesji biznesu rodzinnego. O czym warto wiedzieć i o tym, jakich błędów się wystrzec, rozmawiamy z dr Adrianną Lewandowską, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. 


Szacuje się, że nawet aż 79% polskich przedsiębiorstw nie ma zaplanowanego planu dziedziczenia firmy – to chyba bardzo źle, prawda?

Źle, bo od powodzenia procesu sukcesji zależy to, czy te firmy przetrwają, a od ich przetrwania zależy przecież nie tylko byt rodziny właścicielskiej, ale też pracowników i ich rodzin, lokalnych społeczności. A skala wyzwania jest ogromna! W zeszłym roku na prośbę Komisji Europejskiej Instytut Biznesu Rodzinnego we współpracy z GUS policzył, ile jest firm rodzinnych w naszym kraju. Polska firmami rodzinnymi stoi, mamy ich potencjalnie 92%, czyli 2 mln 116 tys. firm. Jednak nie jest już tak kolorowo, gdy zapytaliśmy właścicieli tych firm, czy uważają swoją firmę za rodzinną. Tylko 36% z nich uznaje swój biznes za rodzinny, mamy więc w Polsce 828 tys. firm świadomych tego, że są firmami rodzinnymi. Z innych naszych badań wynika, że w ciągu najbliższych 5 lat niemal połowa rodzinnych biznesów będzie przygotowywana do sukcesji.

Ale dobrze, że coraz więcej się o sukcesji mówi. Temat stał się ważny dla mediów, pracowników rządów, ale przede wszystkim dla samych przedsiębiorców, którzy przez lata budowali swoje biznesy. Właściciele firm rodzinnych tak naprawdę nigdy nie mieli czasu na przemyślenia w stylu „co dalej?”. Co dalej ze mną, gdybym chciał trochę zwolnić? Zamknąć firmę? Sprzedać? Przekazać dzieciom? A co dalej ze mną? Przecież nie mam na siebie planu, bo całe życie rozwijałem biznes. Może mógłbym go przekazać we władanie managerowi zewnętrznemu, a samemu zatrzymać tylko nadzór właścicielski? Te pytania zaczęto przedsiębiorcom zadawać coraz głośniej, dzięki czemu zmusiło to właścicieli firm rodzinnych do refleksji. Widać rosnącą świadomość wśród przedsiębiorców, którzy chcą zaplanować przyszłość swojej rodziny i firmy. 

Jakie wynikają największe zagrożenia z niezaplanowania sukcesji?

Firmy rodzinne stanowią tzw. kapitał cierpliwy i to właśnie im, trzymającym na swoich barkach główny ciężar podatkowy kraju, zawdzięczamy to, że rodzima gospodarka przechodziła łagodniej przez ostatnie kryzysy. W związku z tym źle zaplanowany (lub niezaplanowany) proces sukcesji przedsiębiorstw może doprowadzić do zmniejszenia się ich udziału w ogólnej liczbie działających w Polsce firm, a tym samym doprowadzić do sytuacji, w której coraz więcej podatków będzie płaconych poza granicami kraju.

Doświadczenia z krajów, takich jak Niemcy czy Szwajcaria, w których tylko 30% firm przechodzi skutecznie do drugiego pokolenia, pokazują, że bez odpowiedniego przygotowania nastąpi destabilizacja w wielu branżach, a może też i konsolidacja rynku, kiedy duże marki zaczną wykupywać niewielkie rodzinne biznesy. Rodzinne biznesy utracą swoją tożsamość, zostaną wchłonięte przez większych producentów.

Kiedy w ogóle powinniśmy zacząć myśleć o sukcesji naszego przedsiębiorstwa – im wcześniej, tym lepiej?

Sukcesja w mentalności wielu właścicieli firm rodzinnych to pójście do notariusza i przekazanie przedsiębiorstwa następcy. W świetle realizowanych przez nasz Instytut Biznesu Rodzinnego badań, dobrze zaplanowany proces sukcesji powinien trwać 7 do 10 lat. W takim czasie właściciel jest w stanie odpowiednio przygotować sukcesora do przejęcia sterów firmy, a sukcesor ma czas na zbudowanie własnego autorytetu w przedsiębiorstwie.

Jeden z moich serdecznych znajomych, właściciel, a równocześnie sukcesor firmy rodzinnej Hortimex, Mateusz Kowalewski, powiedział kiedyś: Nigdy nie zastanawiałem się nad tym (…), kiedy przedsięwzięcie powołane dla celów zarobkowych staje się firmą rodzinną. Teraz myślę, że dzieje się to w momencie, w którym jej założyciel zaczyna myśleć o przekazaniu jej potomkom, o jej trwaniu. To chwila przejścia od «tu i teraz» do «zawsze», to moment narodzin firmy rodzinnej

Ten moment, w którym właściciel uświadamia sobie, że chce, żeby firma trwała dalej i zaczyna rozmawiać o sukcesji ze swoją rodziną, to dopiero pierwszy krok w procesie sukcesji. 

Wiemy już, komu chcielibyśmy przekazać firmę – co dalej?

W moim autorskim modelu 4W™ sukcesję definiuję jako: dynamiczny proces zachodzący między dwiema generacjami, którego celem jest transfer do młodszego pokolenia wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości, ważnych dla obu stron procesu. I to właśnie w takiej kolejności powinien odbywać się ten proces. 

Transferem odpowiedniej wiedzy sukcesorowi rodzic zajmuje się już od jego najmłodszych lat, poprzez zadbanie o rozwój odpowiednich kompetencji zarządczych, znajomości branży, poznania historii firmy, jej najważniejszych opowieści i kamieni milowych, największych sukcesów i najciekawszych projektów. Niezwykle istotne jest również wsparcie sukcesora w nawiązaniu kontaktów z partnerami biznesowymi, najważniejszymi klientami oraz pomoc w zbudowaniu dobrych relacji z pracownikami. 



Następnym etapem jest przekazanie władzy. Sukcesor musi mieć szansę, aby wykorzystać swoją wiedzę w praktyce. Daje mu to możliwość sprawdzenia się w realizacji samodzielnego projektu, który nie musi od razu dotyczyć przejęcia władzy w całej organizacji, a np. wybranego obszaru rozwoju firmy, takiego jak nowe rynki, nowe produkty, optymalizacja procesów itp. Rodzicom da to ogląd, czy sukcesor potrafi samodzielne zarządzać, co w przyszłości może być kluczowe dla firmy, w momencie, w którym rodzice odejdą z firmy. Taka ścieżka przed przejęciem odpowiedzialności za całą firmę powinna odbywać się od najniższych stanowisk, czasem nawet na taśmie produkcyjnej, aż do objęcia fotela prezesa. 

Następnie dochodzi do przekazania własności. Część nestorów przekazuje sukcesorom udziały dopiero w testamencie, aby otrzymali je po ich śmierci. Warto jednak zastanowić się nad przekazaniem sukcesorom części udziałów wcześniej – w formie darowizny albo po prostu w transakcji sprzedaży. Przejmując część majątku sukcesor czuje się odpowiedzialny za przedsiębiorstwo i za byt całej rodzin. 

Wspominane przeze mnie wiedza, władza i własność, są spojone wspólnym ogniwem, które stanowi czwarte „W”. Są nim wartości. To właśnie one definiują tożsamość firmy rodzinnej. Są czynnikiem warunkującym długookresowe działanie i mają wpływ na środowisko wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. W procesie sukcesji najprościej jest, gdy to, co jest ważne dla właściciela, dla rodziny, dla kluczowych pracowników, jest również ważne dla sukcesora. To dzięki wartościom, które przyświecały nestorowi w momencie zakładania i rozwoju biznesu, firma rodzinna ukształtowała swój wygląd, kulturę, wiarygodność i autentyczność. Jeżeli młode pokolenie będzie to kontynuować to firma ma szanse na przetrwanie w kolejnych generacjach właścicieli.

Większość właścicieli chciałoby przekazać swoje biznesy dzieciom, ale tylko 8,1% następców deklaruje chęć przejęcia biznesu od swoich rodziców. Dlaczego dzieci nie chcą kontynuować rodzinnych interesów?

W ramach badań focusowych pytaliśmy młodych ludzi, dlaczego nie chcą przejmować od swoich rodziców dobrze prosperujących biznesów. Mają przecież rozpoznawalne marki podane niemal na talerzu. Niejedna osoba marzyłaby o takim starcie w biznesie. Co usłyszeliśmy w odpowiedzi? Według sukcesorów, modele biznesowe firm prowadzonych przez ich rodziców są archaiczne, sposób zarządzania z poprzedniej epoki, a poza tym, nie wyobrażają sobie efektywnej pracy z rodzicami. Dookoła wszyscy mówią o innowacyjności, w modzie jest założenie własnego start-upu. Ludzie po studiach nie widzą dla siebie miejsca w tradycyjnych branżach, bo wydają się za mało „sexy”. Jak być innowacyjnym w branży wędliniarskiej – dodać więcej przypraw? 

Co w takiej sytuacji, gdy potencjalnych sukcesorów wśród potomków brak lub nie chcą oni zajmować się firmą?  

Firma rodzinna powinna rozważyć zatrudnienie managera zewnętrznego, jeśli chce zachować własność, a niekoniecznie chcemy już tą firmą zarządzać operacyjnie. Przecież czasami zdarza się tak, że dzieci właściciela nie wiążą przyszłości z biznesem, ale np. firmą zainteresowane są wnuki właściciela. Wtedy warto poczekać, a odpowiedni manager zewnętrzny pozwoli ten proces efektywnie zrealizować. Wtedy szukamy osoby o podobnych wartościach, która jest w stanie w naszym imieniu poprawić biznes za nas.

Manager, który przeważnie ma szersze spojrzenie na biznes niż właściciel, który budował firmę od zera, może wesprzeć firmę rodzinną np. w poprawie efektywności procesów. Może też wspierać sukcesorów, którzy dopiero wchodzą do biznesu rodzinnego. Wtedy taki manager przez jakiś czas pełni rolę mentora i u jego boku sukcesor ma szanse lepiej rozwinąć skrzydła biznesu. 

Na Zachodzie tylko 3 na 10 firm przechodzą udanie zmianę pokoleniową. Dlaczego tak mało i dlaczego okazuje się to takie trudne?

Na rodzinę w procesie sukcesji czyha szereg pułapek. Po pierwsze rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całkowicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami” ojca – muszą się tego nauczyć. Nasz zaprzyjaźniony partner biznesowy, profesor Peter May opowiadał mi o sytuacji, w której syn po kilku miesiącach bycia w firmie przychodzi wezwany przez ojca-szefa, który mówi: Młody człowieku, jako szef tej firmy mam dla ciebie trudną wiadomość: nie sprostałeś nadziejom zarządu pokładanym w tobie. Nie mogę zaproponować ci stanowiska prezesa. Po czym, po chwili przytulił go i powiedział: Teraz mówię do ciebie jako twój ojciec. Przed chwilą dostałeś bardzo złą wiadomość. Jak mogę Ci pomóc? Ta sytuacja pokazuje, jak trudno jest pełnić obie te role równocześnie. 

Po drugie rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora. Zwróciłabym jednak uwagę na to, że odwrotnie również sukcesor nie ufa ojcu. „Pamiętam z dzieciństwa, że taty często nie było w domu w weekendy, mimo że obiecał, że zbuduje ze mną i moimi braćmi domek na drzewie i pójdzie na ryby”. Senior poświęcał ten czas firmie, a syn niestety nauczył się, aby nie wierzyć jego obietnicom. Jako dorosły człowiek nadal w nie nie wierzy. I to staje się prawdziwym problemem, gdy oboje są w strukturach zarządu.

Po trzecie, mimo że wszyscy ludzie mają te same potrzeby, kierują nami zupełnie inne emocje – sukcesja wiąże się z niezwykłą emocjonalnością procesu, której obie strony (oddający firmę założyciel oraz przejmujący sukcesor) nie dostrzegają. Obie strony szukają uznania i władzy, a kiedy władzę przejmuje sukcesor, nestor automatycznie ją traci, co prowadzi do poczucia pustki i braku uznania.



Kolejny problem tkwi w mentalności właściciela, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, wydaje się być nie do zastąpienia. Sukcesor, często przez pełnienie swojej pozycji „syna/córki właściciela”, jest firmowym „błaznem” – czasami nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie, wszyscy się śmieją. Dlatego następca musi budować swój autorytet – swoją wiedzą, mądrymi decyzjami i innowacyjnymi pomysłami. A ojciec powinien mu w tym pomóc, będąc dla niego mentorem. Choć to w drugiej fazie rozwoju zawodowego. Na samym początku najlepiej ten autorytet budować na zewnątrz, w innej firmie. Tam, gdzie to „nazwisko” nic nie znaczy i trzeba sobie zbudować na nowo tożsamość zawodową. Aby to ułatwić, uruchomiliśmy w tym roku program Akademia Sukcesora (www.akademiasukcesora.pl) dla „dzieci z firm rodzinnych”, które potrzebują zobaczyć, jak to jest w innych firmach. Mentorami w tej inicjatywie są wizjonerzy polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, którzy zechcieli poświęcić swój czas na edukację innych dzieci.

Piąty problem to brak koordynacji i niezrozumienie, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe nominowanie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie dostrzega, że na proces sukcesji trzeba poświęcić kilka lat, a nie kilka miesięcy. 

Kolejny problem pojawia się, gdy senior nie potrafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Nestor musi zrozumieć, że choć styl zarządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że będzie gorszy. A dla siebie musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji. Jak rozmawiam z właścicielami firm, to pytając o zainteresowania poza firmą za każdym razem widzę uśmiech zdziwienia: No jak to, przecież TO jest całe moje życie! To jest moje hobby! No właśnie… jak z tym dyskutować? I jak znaleźć w takiej sytuacji coś emocjonalnie angażującego? Szalenie trudne wyzwanie.

Siódmą pułapką jest nieuwzględnianie znaczenia czasu w procesie sukcesji: założyciele wciąż nie myślą o własnej przemijalności („Przecież jestem jeszcze młody”) – niewielu właścicieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budowany przez lata biznes. Tu więc jasna rekomendacja – w szufladzie powinien leżeć sobie „plan awaryjny”, o którym, co ważne, poinformowana jest rodzina.



Ósmym problemem jest to, że sami sukcesorzy nie zawsze całym sercem poświęcają się firmie rodzinnej – mają swoje marzenia i plany. Może w takim przypadku warto poszukać sukcesora spoza grona najbliższej rodziny? Podczas procesów w firmach szukamy drogi dla młodego następcy – nie zawsze będzie to droga do stanowiska prezesa w firmie rodziców. 

Dziewiąty problem: doświadczenie (nestora) napotyka „młodą krew” (sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a senior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora. Tu często pomocne są warsztaty w zakresie ustalenia międzypokoleniowej strategii rozwoju firmy. Bardzo kreatywne twórcze spotkania, na których oddający władzę seniorzy słuchają tego, jak widzą firmę wchodzące w odpowiedzialność zarządu ich dzieci. Ten kompromis wypracowany przy współudziale kluczowych pracowników daje wyjątkowo duże korzyści, a rodzice mają później jasno określone KPI, z których mogą rozliczać swoich następców!

Wreszcie, dziesiąty problem, to nauczenie się zarządzania konfliktami w rodzinie i firmie. Sytuacja sporu czasem może być dobra, wręcz oczyszczająca dla rodziny, ale niekoniecznie dla firmy – w biznesie dobre dyskusje są potrzebne, gdyż prowadzą do wymiany zdań i często generują innowacyjne pomysły.

Mimo że można opracować spójne reguły czy przygotować listę punktów spornych, to jednak każdy proces sukcesji, który wspieramy, jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłuchując potrzeb nestora, sukcesora oraz wszystkich członków rodziny. Tylko w takim holistycznym podejściu można znaleźć wspólne dobro.

Co można zrobić, aby poprawić sukcesyjną statystykę i czy warto starać się ją poprawić?

Potencjał sukcesyjny wzrasta w momencie, gdy firma ma wdrożone mechanizmy ładu rodzinnego. Ważna jest również Konstytucja Firmy Rodzinnej. Konstytucja reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie tego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na zachowanie długowieczności i bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument.

Rozwiązaniem popularnym na zachodzie jest utworzenie Fundacji Rodzinnej, do której przeniesiony zostaje majątek. Fundacja rodzinna jest więc strukturą pośredniczącą pomiędzy rodziną i majątkiem, zaś statut fundacji jasno określa, kto z rodziny i w jaki sposób może czerpać korzyści finansowe z majątku fundacji.

To uniwersalne rozwiązanie ponadpokoleniowe, które może wzmocnić bezpieczeństwo kapitału rodzinnego. Wymagałoby to oczywiście wprowadzenia nowej ustawy, nad projektem której pracujemy w ramach Instytutu Biznesu Rodzinnego z najlepszymi polskimi kancelariami prawnymi. Główną intencją fundacji rodzinnej jest umożliwienie wyłączenie rodzinnego majątku (w tym firmy rodzinnej albo grupy spółek) spod zasad prawa spadkowego, celem zachowania integralności majątku i eliminacji możliwości podziału poprzez spadkobierców. Majątek przekazywany jest na własność fundacji, która jako samoistna, nie posiadająca właściciela osoba prawna, sama w sobie nie podlega dziedziczeniu. Rodzina, często przy pomocy ekspertów, ustanawia mechanizmy ładu rodzinnego, które regulują sposób i zakres pełnionych funkcji. Fundacja zarządza majątkiem, wypłacając zgodnie z przyjętymi uprzednio ustaleniami środki finansowe na rzecz członków rodziny. Obecnie tworzenie tego typu podmiotów nie jest w Polsce prawnie możliwe – większe polskie majątki mogą więc szukać rozwiązań tego typu za granicą, najczęściej w Luksemburgu, Szwajcarii czy Austrii.

Warto jednak podkreślić, że głównym zadaniem fundacji rodzinnej nie powinna być optymalizacja podatkowa, lecz uchronienie majątku przed nieuzasadnionymi i nieuprawnionymi roszczeniami, takimi jak ekstrawaganckie rozporządzanie majątkiem przez członków rodziny, konflikty i wojny rodzinne prowadzące do nadmiernych wypłat, porwania dla okupu i szantaże skierowane w kierunku członków rodziny, egzekwowanie rzekomych roszczeń przez „przypuszczalnych” wierzycieli lub inne formy konfiskaty majątku. 

Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych.  Doradca i Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy, od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek IFERA, wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Dzieląc się wiedzą i doświadczeniem, oprócz publikacji, wystąpień kongresowych i tworzenia praktycznych narzędzi dla biznesu rodzinnego, stworzyła jedyną w Polsce platformę wymiany myśli i doświadczeń biznesowych, jaką jest Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych, Kongres NextG oraz Akademia Sukcesora.



Redakcja:

Strona używa Cookies. Więcej w Polityce Prywatności.